凌晨两点，王璐被一个电话吵醒。
“店长，快来店里。一群黑衣人要来砸店，想把我们赶走！”电话里员工惊慌失措的声音响起，王璐的心沉了下去。他让员工先报警，然后赶紧穿上衣服，赶往北京西直门店，金汉寺在那里烧烤。
夜半时分，西直门店所在的程明大厦漆黑一片，静悄悄的，但大厦一楼的金汉寺烧烤餐厅灯火通明。驻店的40多名员工站在门前台阶上，与几名西装革履的人发生争执，一名警察的努力调解也无济于事。
王璐很快走上前去表明他作为商店经理的身份。一名自称是霸菱亚洲投资有限公司(现金瀚思集团实际控制方)委派的男子向前一推，手里拿着一份文件，大声向他宣布:“从现在开始，你被开除了！”
“我们只是为了合理的工资和讨回拖欠的工资而维权，没想到公司单方面解除了我们的合同。”王璐说，从2013年底开始，他和北京的几位店长、区域经理一起，多次向霸凌反映北京员工工资低、绩效延迟、加班工资等问题，但霸凌从未真正开始着手解决。员工的不满日积月累，终于在2014年7月爆发了停工抗议——包括北京西直门店、方庄店在内的5家门店被员工自行关闭，不再营业。王事后还了解到，当天晚上，北京方庄店也收到了这样一份“午夜文件”。
“公司不能接受员工的无理要求。”金瀚思负责人张燕表示，员工的工资和加班费已经按照与员工达成的协议办理，社保也按照餐饮行业的惯例安排。至于“半夜发帖”，她解释说，为了把不良影响降到最低，派了负责人带领安保人员半夜去这些门店处理相关情况。金瀚思总部认为员工自行关店是“故意非法阻碍经营活动”，并表示已“将此事移交当地派出所备案”。
作为曾经的烧烤自助餐连锁龙头和准上市公司，金汉斯为何突然上演“午夜帖”罗生门？霸菱作为外资，是不是管理不善？还是员工不讲道理？还是中国特色餐饮企业“上市后遗症”的爆发？
——罗马不是一天建成的。事情得从金汉斯创始人孙建立的“股东文化”说起。
文字|徐辉来源:《商业》
两个半股东
作为金瀚的资深股东，张军曾经非常敬佩孙郭利。
孙出生于中国东北，他的职业生涯始于啤酒酿造设备行业。他大胆而有思想，务实而有悟性，具有令人信服的人格魅力。看到烧烤自助的发展前景后，他很快聚集了一群得力干将，在哈尔滨开了第一家金汉寺烧烤店。
2004年，金汉斯的创业团队决定搬到北京，开辟全国战场时，公司只有十几个人，包括司机和保洁人员，没有像样的制度。那是“只有人才能把事情做好”。孙一马当先，亲力亲为:店铺装修到现场督导战事丢人，各店铺仓库库存数据第一手掌握…做的工作比职业经理人邀请的要多。
店铺稳步开业，赶上了餐饮业的上升期。再加上金瀚思独特的工艺啤酒和烧烤自助餐模式，以及性价比的定位，金瀚思的业绩一路飙升。
然而，高性价比也意味着高投资成本、低利润和资金紧张。聪明的孙郭利向公司介绍了“两个半”股东。
其中，“一个半”股东是管理团队，孙希望大家同甘共苦——很多总部高管都成为了某个地区的总经理，通过向公司投入大量现金来负责管理，张军就是其中之一；很多店长也可以在门店投资几万块钱，比如王璐等店长就是这样的“半”股东。
耐人寻味的是，这种“一个半”的股东遵循江湖约定:大部分都是基于公司会议上的口头承诺。股东的名字也可以在店铺的营业执照上查到，店长对店铺的小持股完全是基于信任二字。
此外，“一”股东从全国各地招募，通过工商登记，更加正规化。在东北以外扩张时，金汉斯通常会先找一个对当地特别熟悉的当地合伙人，让他成为持股49%的店铺股东。他们负责帮助定位现场和疏通当地关系。
店铺确定后，公司将任命一名店铺经理，带领当地团队与一组熟悉业务流程的“开店团队”。合伙人不参与管理，但有监督权和人事建议权，相当于金汉寺各个区域的“小老板”，自然会尽全力监督店铺运营。
总的来说，金汉斯的早期发展构建了一个比较完整的国家体系:一方面可以快速吸收资金，在全国范围内扩张门店；另一方面，从某种程度上来说，金瀚思的门店仍然是直接经营，易于管理。“两个半股东”制度是金汉斯能够在2003年至2007年在全国范围内快速扩张并快速盈利的重要原因。
到2007年巅峰时期，金汉斯在中国已经开了30多家店，报道成功率99%:单店最高净利润可达600万元以上，其他店净收入基本可达300万元左右。但由于部分门店业绩突出，投资的“半”股东也获得了利润分红，让其他“半”股东倍感激情。
市场越来越热，孙也在勾画金瀚上市的资本蓝图。在地区会议和全国会议上，孙反复描述上市的双赢局面，整个公司都不服气。“连金汉斯的阿姨都在说上市的好处。”
在这样有利的前景下，每一位股东和员工，无论薪酬高低，都渴望为“自己”的汉斯王而战。但是汉斯·金真的是每个人的吗？
我的金色汉斯
“我们不想等分红，所以公司不妨给我们4倍的钱。”2007年，金汉斯向合伙人回购股权时，两位比张军资历更深的管理股东突然要求退股。张军当时觉得不可思议，金瀚思一路向上市迈进。一旦成功，原始股权的价值将不可估量。但回想起来，那两个人比自己更早看到公司的一些蛛丝马迹。
——“我们的”逐渐变成了“我的”。帮助汉斯国王征服世界的“两个半”股东逐渐退出了他们的权力。
自2007年起，公司拟向在区域门店占有49%股份的合伙人回购股权，最高金额为原投资的4倍。原因是不可能有那么多股东上市。这么高的点位，很多合伙人都不愿意出手，但毕竟金汉斯是大股东，拥有51%的股权，不到半年就成功完成了回购。
对于其他“一个半”股东，公司采取了绥靖策略。店长收到返还的投资本金；张军私下得到保证:“你们是参与管理的股东，不像合伙人。我们一起上市，市盈率可以是15到20倍！”当时像张军这样的高级股东有几十个，基本都是跟随孙多年，金汉斯蓬勃发展的势头让张军也相信有肉吃有金汉斯，所以没有反对。
当两位老兵提出要退股拿钱时，孙激烈地批评他们“不忠！不能和企业同甘共苦！”退出后，他们离开了公司。从那以后，再也没有人提退股拿钱的事了。
同时，为了上市，金汉斯通过收购上海富士引入了霸菱的投资，并在香港成立了金汉斯控股公司。原本这是中国公司登陆海外资本市场常用的VIE模式，但通过这种结构，Jhans Holdings控制了mainland China所有Jhans门店的股权——这意味着张军与Jhans之间的江湖协议从此不复存在。
当权的孙认为他可以“闭着眼睛推动企业前进”。更何况，没有股东的帮助，金汉斯依然保持着非常高的开店速度。
一位熟悉Jhans的业内人士表示，当时Jhans每家新店的投资达到400万元左右，到2011年，Jhans的门店数量已经从50多家扩大到80多家。“当时的金汉斯非常有钱，一次可以在一个城市开好几家店。如果孙对装修或选址不满意，即使投了很多钱，也要重新开始。”
从选址上来说，金汉斯的管理已经成为孙的最终决定。张军曾经被分配到一个“偏远”的城市，因为他坦率地谈到了管理脱节的弊病。
上市的灾难？
2009年，整个金汉斯依然陶醉在上升的喜悦中，新店带来整体销量的稳步提升，上市之路似乎一片光明。然而，公司内部存在着层层脱节。
盘子越来越大，金汉斯的管理层开始感到吃力。最初，金汉斯在中国分为三个区域，即南方、东北和北京，每个区域由一名区域总经理管理。然而，门店的快速增长让管理层跟不上。公司将全国划分为12~14个区，很快合并为七大区。虽然各种变化和部署都是发展过程中不可避免的试错，但区域经理的频繁交流使得门店经理的管理“不断变化”，高级经理和中层经理逐渐脱节。
为了弥补管理力量的不足，金汉斯为区域总经理提供了管理团队，并设置了区域主管、区域经理等新的层级。但在管理脱节的情况下，管理水平的提高只会加剧管理脱节的程度。此外，新来的经理大多是“空兵”，来自麦当劳等外企。他们对水土不服，很快就进入了频繁换人的状态。
在真正的一线，由于失去了合伙人的监督，公司把店长的权力全部收回到了总部:财务、调酒师、厨房事务、采购、人事…甚至是单店的营销工作，都是纵向管理，店长基本被搁置空。“只有少数服务员可以管理，但他们没有权力扣工资。”在这个框架下，店长只是一个“政策传播者”，他们的能力很难发挥，却背负着沉重的利润压力。
多年来，金汉斯从未提高过一线管理层和员工的工资。张军说，曾经有一位人事经理公开提出，全国所有员工的工资都要调整。获得公司管理层的认可后，进行了金汉斯成立以来多年唯一一次加薪，但随后经理被辞退。
在真正“造血”的人和事上，金汉斯过于谨慎。不过，在有利于上市的“模式”下，公司愿意花大价钱进行制度整顿和员工培训。但是管理脱节导致执行脱节，看似好的政策从来没有执行过。
比如标准化要求菜品成本必须控制在43%以下，70分钟内上桌。对于金汉斯来说，对客户最大的吸引力在于它的性价比，以及过于简单的成本控制要求，一提到门店，就变成以缺斤少两或者以次充好的商品来完成任务；在金汉寺的烧烤自助模式中，专门的切肉机将烤好的菜一个接一个地端给顾客。用餐的时间、频率和上菜量直接影响顾客的用餐体验。“一刀切”的上菜时间让切肉师傅忙于工作，他们根本不在乎客人的感受。
比如金汉斯投入大量资金建设了一个培训基地，叫做“烧烤大学”。但是切肉机训练的标准化主题是如何把肉切得更小更细。一般顾客在吃的时候，烧烤的最佳入味温度是70摄氏度，小而薄的烧烤会冷却太快，只会降低金汉斯的烧烤质量。
可以说，这些标准化部分流于形式，有的是在远离主题的地方进行的，这与金汉斯的定位和优势完全背道而驰。
与此同时，金汉斯花大价钱与著名管理咨询公司贝恩合作，进行客户满意度调查，还推出了清洁系统。这些本应是促进公司发展的措施，但在一线员工眼中，却成了公司“舍得花钱达标，不舍得给我们加薪”的“罪行”。
越来越多的矛盾聚集在公司的各个层面。但在高层会议上，张军听到单店盈利能力下降的原因，却被区域总经理分析为:政府不批准门店装修，店前有市政工程，招不到工人…有人甚至以“商场周边学校毕业生”为由进行举报。
孙不可能不发现新增门店盈利能力基本为负。金瀚思一位前高管曾向媒体透露，由于部分门店亏损较大，为满足上市要求，总行还通过全国账户对账平衡了各门店的收支。
上市是对是错，成败在此一举。紧随2011年前后餐饮企业接连上市的“大势”，金瀚思也发布了IPO信息。但最终，它紧急停止了。
幸福？麻烦？对于孙，他画的最大的“蛋糕”已经不见了。
没有解决办法。
2012年，金汉斯的亏损已达数千万元。暂停上市后，公司内部所有门店将打包出售的传闻愈演愈烈。
然而，mainland China金汉斯的所有高管都无法证实真相。直到2013年初，公司整个总部团队都换成了霸凌的员工，张军等股东只知道孙郭利已经离开了金汉斯，再也没有他的消息。
但霸菱接手后，公司和老员工对新老员工待遇不同、关店方式过度等管理问题持有不同意见。但事实上，霸菱先后关闭了天津、郑州、Xi、南京等城市的门店，试图“通过关闭一些位置不佳、长期经营亏损的门店，避免更大的损失”；Jhans的前任管理层在2013年秋季基本离开了公司，关于Jhans员工维权的报道也在全国各地频繁出现。
北京门店的冲突是最激烈的，也是目前为止遇到过的。北京的一位店长说，他和他的员工都累了。“其实我只是想和公司协商解决问题，但即使提交劳动仲裁，也找不到被告。”他说，不久前霸菱将金汉斯总部迁至上海，并在上海珀金斯公司注册。它还向全国各地的门店发送电子邮件，要求员工取消与英皇汉斯原有的合同，与上海英皇重新签订合同，之前几年的服务全部取消。
一名金瀚思员工猜测，霸菱是否会逐步剥离金瀚思。“在重组过程中，集团在上海设立了法人实体，以整合和提高运营效率。”金汉斯相关负责人张艳强调，公司整合已经告一段落，集团目前没有继续关闭任何门店的计划。“外界的虚假猜测真的是捕风捉影”。
截止到最后期限，这件事还是没有有效的进展，也不知道金汉斯未来会怎么样。
记者走访了关闭已久的西直门店，门口张贴了因设备维修暂停营业的通知。大厦保安建议记者去另一家金汉寺店吃饭:“门已经关了很久了，但每天都有几组客人来，都在问什么时候开店。”如今，在这个各种烧烤连锁店或特色烧烤店蓬勃发展，消费者可以自由选择的时代，仍然有那么多顾客痴迷于金汉寺。
如果孙能和股东分享成果，如果创始人不玩资本，如果上市一开始就成功，如果上市失败，如果他能回归实用主义专心经营，如果霸菱能扭转干坤…金灿·汉斯逃脱了分崩离析和跌宕起伏的命运吗？
可惜现实中没有如果。
(应受访者要求，文中王璐、张军为化名。)
